本文是一篇商務談判論文，作為本案例所描述的商務談判親身經歷者，作者深切感受到在現實工作中，很多談判博弈表面看起來是零和博弈，但實際有很多博弈經過仔細的分析，是具備轉化為非零和型博弈的條件和基礎，通過制定出適合的談判策略，就可以實現互利雙贏的局面。這也符合目前在商務實踐廣泛提倡的“化敵為友，合作共贏”談判原則。

第一章   緒論

1.1  研究背景
在企業的經營活動中，商務談判始終貫穿其中，也是關乎到企業生存發展的重要內容之一。談判是企業雙方為了達成某種交易而進行的商務活動，或是為了解決雙方的爭端，并取得各自的經濟利益的一種方法和手段。可以說，沒有商務談判，企業之間的經濟活動便無法有序的進行。
在商務談判過程中，為了能夠實現和達到預期的目標，需要制定相應的行之有效的談判策略。談判策略是指談判雙方所采取的措施和手段的總和。在商務談判的過程中，尤其需要注重談判策略的選擇和制定，采用不同的策略對最終談判結果的影響和區別可能非常大，關系到企業的經濟效益和實際利益。因此，恰當地選擇和運用談判策略，是獲得談判成功的重要前提。
在選擇和制定談判策略時，SWOT 分析是經常被采用的方法，其主要用于分析談判中利益各方的優劣勢，尋找有利于己方的機會和可能潛在的風險，繼而有針對性的制定對己方利益最大化的、具有戰略性和原則性的博弈策略；同時，商務談判也具備博弈論運用的共同特征，比如有兩個或多個參與者、有可供選擇的不同的策略集合，以及參與各方的較量和結果，因此博弈論在商務談判中，在制定具體的、具備可實施性的博弈策略方面，也有著廣泛的應用。

1.2  研究目的及意義
1.2.1  研究目的
本案例通過闡述親身經歷 Z 公司發生的 PCS 終端手機的銷售談判過程，運用SWOT 方法分析項目在各個階段，根據不同的外部情況，所制定的不同談判原則和戰略目標方向；在雙方的博弈過程中，運用博弈論（納什均衡理論）的理論知識，對談判過程中各階段所制定的重要談判決策進行分析，歸納總結過程中的失誤，以及最終取得談判勝利的經驗。
現實的商務談判中，由于談判的參與者和決策人對矛盾產生的外部環境、內部因素，以及談判對手的心理分析不充分，而導致談判未能達到預期目的，使己方的利益最大化，甚至談判完全失敗的情況比比皆是。因此，在商務談判中，決策者要善于分析所有內外部的因素，結合對博弈對手的心理分析和判斷，最終能夠找出適合于實現自己目的的談判策略。
1.2.2  研究意義
1.2.2.1  理論意義
SWOT 分析方法是通過前期的信息收集，梳理企業的優勢、劣勢和機會、風險并進行分析，以便得出有利于企業的策略。因為相對便于操作，因此在企業的商務實踐中經常被采用，主要用于戰略層面的分析，為制訂戰略性的策略目標和原則方向提供依據；同時，博弈論中的納什均衡理論，適用于完全信息的靜態博弈。在企業的重大商務談判中，由于談判企業之間是有著相互的認知和了解，博弈對手之間也會隨著談判的逐漸深入而彼此熟識，可以建立起相應的博弈模型，因此，納什均衡理論也適用于企業在重大商務談判過程中的具體戰術實施層面的策略制定。
論文采用案例型論文的方式，以作者在企業工作實踐中所經歷的商務談判事件為研究基礎和分析對象，經過對案例內容的復盤和談判過程的梳理，針對談判過程中的策略制定，采用 SWOT 分析方法作為商務談判中戰略性決策的分析工具，將納什均衡理論作為博弈策略研究的理論依據，提煉總結出相對指導性和代表性的實戰案例，可以加深對相關理論在商務實踐中的運用理解。
論文選擇對現實中的真實商業實踐案例進行研究分析，是對理論的實踐驗證和檢驗，也是對理論在實踐應用的補充和詮釋，符合辯證唯物主義思想的理論與實踐螺旋式上升的發展過程。

第二章   相關理論與方法綜述

2.1  SWOT 分析法
2.1.1  概念及特點
SWOT 分析法，即態勢分析法。1971 年，哈佛商學院的安德魯斯（K•R•Andrews）在《公司戰略概念》中提出 SWOT 分析框架，繼而奠定了該分析方法的理論基礎。由于分析方法簡單易操作，在企業管理中應用較為廣泛，尤其是企業的戰略規劃中較常使用。
SWOT 分析方法是基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。 運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
S（strengths）是優勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定范圍內進行分析。SWOT 分析有其形成的基礎。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈去分解企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。
SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即 20 世紀 80 年代中期管理學界權威們所關注的研究取向），與以能力學派為代表的產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。  與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現為構造 SWOT 結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。其次內容上，SWOT 分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。
2.2  納什均衡理論
博弈論主要起源于上世紀初，又被稱為對策論（Game Theory），既是現代數學的一個新分支，也是運籌學的一個重要學科。納什均衡理論是博弈論中的一個重要理論。博弈論主要研究激勵結構間的相互作用，是研究具有斗爭或競爭性質現象的數學理論和方法。  博弈論考慮游戲中的個體的預測行為和實際行為，并研究它們的優化策略。博弈論已經成為經濟學的標準分析工具之一。在金融學、證券學、生物學、經濟學、國際關系、計算機科學、政治學、軍事戰略和其他很多學科都有廣泛的應用。
博弈論是二人在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，達到取勝的目的。關于“博弈”的思想古已有之，中國古代的《孫子兵法》等著作就不僅是一部軍事著作，而且算是較早關于博弈的研究著作。博弈最初主要研究象棋、橋牌、賭博中的勝負問題，人們對博弈局勢的把握只停留在經驗上，沒有向理論化發展。
現代博弈論的理論基礎建立在 1994 年馮·諾依曼和摩根斯坦恩合著的《博弈論和經濟行為》這本書。簡單地說，博弈論是研究決策主體在給定信息結構下如何決策以最大化自己的效用，以及不同決策主體之間決策的均衡。利用博弈論可以證明現實生活中許多有趣的問題。如：多勞者不多得，公共資源的過度使用，非合作者在一段時間內選擇合作，壞人做好事。雖然這些結論都是建立在一個很強的假設，即參與人是理性的，有最大化自己效用的趨勢，但是其結論有深刻的哲學內涵。

第三章   案例正文 ....................... 19
3.1  行業背景 .................................................... 19
3.2  企業背景 ................................................ 19
3.3  市場首戰遇阻 .................................. 20
第四章   案例分析 ............................... 33
4.1  分析問題 ........................................... 33
4.2  分析思路 ............................................. 33
4.3  “退貨門”事件中 Z 公司博弈策略分析 ................................. 37
第五章   案例解決方案與展望 ................................. 47
5.1  解決方案 ........................................... 47
5.2  未來展望 ............................................. 47
5.3  后續發展 ................................ 48

第五章   案例解決方案與展望

5.1  解決方案
案例內容主要涉及三次商務談判：
第一次是 Z 公司中標電信 S 省 XA 市分公司的 PCS 手機采購招標，向電信 XA 市分公司提供 10 萬部手機。在合同開始執行 6 個月，銷售了 2 萬余部手機后，由于 Z 公司提供的產品發現存在質量缺陷，電信 XA 市分公司拒絕了 Z 公司提出的處理建議，而是要求終止合同執行，并對所有未售手機進行退貨處理。
Z 公司針對不利局面進行了充分的分析，制定了符合自身利益訴求的談判策略。通過代銷方式回購了 7.5 萬部手機并承銷相應數量的號碼，減輕了電信 XA 市分公司年度考核壓力，同時，也獲得了運營商在手機的回購價格中給予 800 元/部的補貼和 7.5萬承銷的號碼 100 元/號的市場費用，最終成功化解了矛盾。
第二次是 Z 公司為了解決庫存 7.5 萬部終端的問題，參與了 Y 省 QJ 市的手機招標項目，但由于談判的導向被競爭對手引導到對 Z 公司最為不利的純粹拼價格的競爭局面中，最終未能達到預期銷售目標。 第三次是在 Y 省 SM 市參與電信市分公司的 PCS 手機招標項目。
Z 公司在充分分析了 QJ 市談判失利的原因后，汲取教訓。為了盡量避免競爭對手對談判的干擾并獲取先發優勢，選擇前往競爭對手尚未到達的 SM 市。由于事前做了較為充分的市場調研，在確保自身利益的前提下，結合運營商主業的任務目標，制定了適合電信 SM 市分公司的商務策略，最終形成了與運營商的雙贏局面，完成了對回購手機的去庫存任務。
從案例中所涉及的三次談判可以看出，在商業環境中常見的“1 對 1”談判博弈中，必須做好充分的前期準備工作，包括不限于采取市場調研、走訪等多種形式，對談判所涉及的外部市場及經濟環境、博弈對手提出訴求（矛盾爭議）的內在原因、以及對手的心理狀態等要素的收集，結合己方訴求進行合理有效的分析，制定相應的博弈策略，并從中選擇出最佳的博弈策略集合，盡可能在談判過程中使己方處于先機并確保優勢地位，最終才有可能使己方利益最大化，并獲得談判的最終勝利。

第六章   結論

本文從商務談判策略制定的角度，結合企業管理中的 SWOT 分析方法和博弈論的納什均衡理論，對作者親身經歷的系列談判進行梳理，在力求盡可能還原事實的基礎上，尋找各次談判的應當策略以及分析策略制定的方法，探究所制定的策略對談判結果的影響，最終制定基于非合作博弈的策略方法。
作為本案例所描述的商務談判親身經歷者，作者深切感受到在現實工作中，很多談判博弈表面看起來是零和博弈，但實際有很多博弈經過仔細的分析，是具備轉化為非零和型博弈的條件和基礎，通過制定出適合的談判策略，就可以實現互利雙贏的局面。這也符合目前在商務實踐廣泛提倡的“化敵為友，合作共贏”談判原則。
通過對本案例的描述，作者力圖復原案例所處的內外部環境，并對當時博弈各方的訴求進行分析，從 Z 公司的利益角度，對博弈策略的制定過程進行解讀，并歸納總結出以下結論：
（1）在博弈的初期，應進行充分的信息收集和梳理，借助各種分析工具和方法（如SWOT 分析法），對博弈各方進行盡可能全面的分析，確定切實可行的目標和原則。
（2）在明確目標和原則的基礎上，通過對博弈對手提出訴求的根本原因進行挖掘分析，根據納什均衡理論尋找和發掘博弈的支配性策略。
（3）在確定支配性策略后，根據現實場景分析，選擇并應用適合策略實現的談判技巧和方法，以達成最終的談判目標，實現談判的結果預期。
（4）在確保己方利益的前提下，尋找適合的“利他策略”，是最好的利己策略。建立在合作共贏基礎上的談判策略，才是具備支持企業可持續發展的最優策略選擇。
參考文獻（略）