本文是一篇企業戰略管理論文，經過本文研究，最初提出的“一心堂引入國有戰略投資者白云山通過資源編排實現價值創造的過程是怎樣的，又有怎樣的效果”兩個疑問都有了答案。最后，通過歸納出“反向混改”價值創造的資源編排過程架構，以及所呈現的價值創造效果，提出有關企業戰略發展的其實。
第1章緒論
1.1研究背景
1.1.1混合所有制改革
對于民營企業而言，混合所有制并非一個新的概念。2013年第十七次人大會議及中共十八屆三中全會《公報》共同指出：要積極發展混合所有制經濟，必須毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟健康發展，激發非公有制經濟活力和創造力；2015年《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（國發〔2015〕54號）提出“國有企業要引入非國有資本參與國有企業改革，也鼓勵國有資本以多種方式入股非國有企業”；2020年《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》中強調“要繼續深入推進混合所有制改革，主要包括三個方面，一是著力推動競爭性領域的混改；二是‘雙向’混改；三是以‘混資本’促進‘改機制’”。
由此來看，企業的混合所有制改革正朝著“雙向”的多元化方式發展，既支持民引國，也包括民投國。其具體的實現方式，涵蓋改制上市、引入戰投、員工持股、合資新設、并購重組和基金投資等靈活的途徑。由于各個企業自身發展的優劣勢不同，所適用的改革方式和途徑也各不相同。其中，民營企業引入戰投既能以非控股國有資本的資源優勢扶持民營企業發展、引領產業結構優化；也能促進“國民”協同合作，發揮各自優勢，謀求雙方長遠發展，是推進我國市場經濟條件下國民資本融合的重要途徑之一。

企業戰略管理論文怎么寫

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1.2研究目的和意義
1.2.1研究目的
基于上述的背景闡述，此次研究聚焦于關系國計民生的醫藥行業，在近年中發生過民企引入國有戰投的藥企中，選取一家具有代表性和典型性的樣本公司開展案例研究。通過對單個樣本引入戰投全過程的深入分析，嘗試挖掘民營企業作出該戰略決策背后的驅動因素，剖析民營企業引入國有戰略投資者后的資源編排路徑對其價值創造效應，最后根據研究的結論給出建議，為醫藥行業企業的戰略決策以及其他有意開展異質性資源整合的企業提供參考和借鑒。具體研究目的如下：
（1）對醫藥零售行業當前面臨的發展現狀進行系統性分析。通過描述醫藥零售行業概況，分析其發展困境和制約因素，進一步剖析該行業民企有哪些突破制約的方式，“逆向混改”戰略在其中能夠起到何種作用。
（2）挖掘民營企業引入國有戰略投資者后資源編排路徑，分別從資源的獲取、捆綁、利用三個資源整合階段展開分析。
（3）剖析該行為的價值創造效應。以企業價值為抓手，對案例企業從引入戰投到整個資源編排的數年時間跨度中，總結二者在實現協同效應、形成價值共生的幾個發展階段中產生的內部、產業和社會價值，并以數據量化。
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第2章理論基礎與文獻綜述
2.1相關概念界定
2.1.1戰略投資者
“戰略投資者”的概念自上世紀90年代末期經由證監會正式提出，其內涵經歷數次更新迭代，標準也在不斷提高。對“戰略投資者”概念闡述從單一的資本市場上市公司長期股票持有，到如今強調其對于上市公司的戰略支持和經營管理參與，在資源互補、參與治理和價值協同等多方面提出更高的要求。
本文采用中國證監會于2020年修改和發布的《上市公司證券發行管理辦法》等制度中，對再融資規則《發行監管問答——關于上市公司非公開發行股票引入戰略投資者有關事項的監管要求》里對戰略投資者（strategic investors）概念的表述。不僅如此，戰略投資者還應滿足以下條件之一：
（1）能夠為上市公司提供行業領先的核心技術資源，提升其競爭力與創新水平，推動上市公司的產業技術升級；
（2）能夠為上市公司提供獨特的戰略性資源，如國際國內的領先市場、上下游渠道、品牌溢價等，大幅度促進上市公司拓展市場，實現降本增效，提升銷售業績和盈利能力。
還需進一步說明的是，公司中還存在另一類與“戰略投資者”相對的投資者——財務投資者，比如券商、信托、社保基金等機構投資者。此二者皆持有公司的股份，屬于公司所有者（股東）、剩余風險與收益的承擔者。但就投資目的而言，財務投資者傾向短期增值轉售獲得投資收益，通常不會投入資金以外的其他資源，也很少參與公司治理和經營管理活動中，故與戰略投資者有較大區別，對公司產生的價值創造效果也不盡相同（王斌等，2021）[3]。
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2.2理論基礎
2.2.1股東資源理論
企業資源相關理論呈現“企業成長理論—資源基礎理論—股東資源理論”的發展邏輯。
（1）企業成長理論
最初Penrose（1959）[6]在企業成長理論中提出“資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉之一”。作為資源的集合體，公司通過資源的獲取與生產消耗，進而轉化為產品和服務，并最終產生價值。資源的獨特性與稀缺性使得企業在市場競爭中取得差異化競爭優勢，企業對資源利用的戰略決策也將產生差異性結果。但Penrose在理論的最后并沒有回答“企業該通過何種方式利用資源并保持競爭優勢”。
同時期中，另一批學者將企業競爭優勢的獲得聚焦于其所處的外部環境中，其中最具代表性的是Michael Portel（1980）提出的影響企業競爭戰略的五種外部力量。他們將企業看作是自行運轉的投入－產出“黑箱”，但在一定程度上忽略了企業內部自身的資源特質，因此在面對同樣或相似的外部環境下企業的差異化表現時，上述觀點無法解釋那些表現更出色的企業是如何獲得其競爭優勢的。
（2）資源基礎理論
基于上述研究主題，部分學者將目光轉向企業內部，企圖解構企業“黑箱”并探尋其獲得競爭優勢和價值創造的內部途徑。其中最核心的抓手之一就是企業內部資源管理。Wernerfelt在1984年[7]提出資源基礎理論（Resource-Based Theory），該理論認為企業競爭優勢來源于內部異質資源，而異質資源的不可復制性與難以替代性決定了企業競爭優勢的持續性，并通過差異性的戰略決策外化為績效連續增加。
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第3章行業背景與案例概述.................15
3.1行業背景............................................15
3.1.1大健康產業背景...............................15
3.1.2醫藥零售業發展現狀...............................16
第4章資源編排視角下的價值創造路徑分析............................27
4.1財務資源..........................................27
4.1.1融資渠道擴寬....................................27
4.1.2資本結構優化.................................28
第5章價值創造效果分析..............................42
5.1內部績效........................................42
5.1.1盈利能力.......................................42
5.1.2成長能力.....................................42
第5章價值創造效果分析
5.1內部績效
5.1.1盈利能力
通過凈資產收益率可以有效反映股東投入資本的使用情況和產生的效率。圖5-1可發現，2017年之前，整個零售行業的凈資產收益率直線下滑，在各大醫藥零售品牌爭先恐后攻城略地，新增門店搶占市場的情況中，新增門店還未來到真正盈利的周期，無法產生業績貢獻，故而利潤增速不斷下滑，導致整個行業凈資產收益率下降嚴重。一心堂也是如此，雖然在2014年勉強保持著穩定，但2015-2016年還是出現了大幅下滑，說明利潤增長遭遇瓶頸。2017年后，白云山的加入為一心堂提供了極大助力，凈資產收益率不斷回升，2020年后超過與行業平均水平，盈利能力得以保障。

企業戰略管理論文參考

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第6章結論與展望
6.1研究結論
一心堂作為醫藥零售業的龍頭企業，在如何保持強有力且可持續的競爭優勢，“反向混改”引入國有戰略投資者是其“搖身一變”的關鍵一招。本文采用探索式單案例分析法，以資源編排等為理論依據，根據一心堂具體情況進行分析，探究引入國有戰投后資源編排與價值創造的內在邏輯，最后從內外部價值創造對一心堂價值創造的效果進行了評價。由此得到以下結論：
第一，企業的戰略決策與所在行業的經營特點、發展現狀、政策影響息息相關，連續。隨著供給需求關系的變化，行業形勢不斷變化，企業生存發展所需要的競爭性資源不盡相同，面對醫藥零售行業挑戰和機遇并存的創新轉型時期，一心堂通過內部自生資源的方式已無法快速實現轉型和突破，面臨監管機構的強政策壓力以及消費者對產品和服務品質日益增加的要求，一心堂需要通過形成股東聯盟而獲得異質性資源，“反向混改”引入國有戰略投資者是一個選擇，在保留經營優勢的條件下，白云山所攜帶的國有資源和產業的上游優勢給一心堂帶來了新鮮的血液和創造性的價值。
第二，資源編排方式并非一成不變，企業需要根據內外部的環境和條件選擇合適的資源編排方式。一心堂選擇豐富式資源捆綁方式，并通過平臺撬動的途徑激活資源，提高資源的有效利用率。首先，白云山的加入，為一心堂直接提供了資金、管理資源，與此同時，釋放出的國民合作的積極信號為一心堂吸附了更多拓展資源，包括戰略合作方、政府資金補助、更寬泛的融資渠道等。其次，一心堂的股東聯盟通過搭建銷售、供應鏈和市場擴張平臺，并加大信息化和中藥飲片項目的投資，完成拓展式資源捆綁，提高自身的核心競爭力。
參考文獻（略）