進入21世紀，隨著項目制企業的誕生，或者一些大型的集團企業出現，企業的運行管理方式不再以單一的項目管理的方式進行，而是多個項目同時開展工作。這樣就導致企業面臨的主要問題由單一項目控制變成了如何協調管理多個項目。在一個軟件產品的全生命周期管理的過程中，實施的工作是占用人力資源最多、耗時比較長的一個階段。一個快速、高效的實施過程，不僅能夠提高客戶的滿意度，加強合作，也能極大的降低交付團隊的成本，提高公司的效益。在多個項目同時需要實施的條件下，對于人力資源這種企業最重要的資源，如何將人員和項目進行合理的匹配，保證項目中的人員既不冗余也不短缺，激勵企業中的人員最大限度的發揮他們的能力，實現企業的目標。是企業需要考慮的主要問題。

Y軟件公司作為項目實施單位，對外提供信息化咨詢服務，需要實施的項目比較多，且容易變更，同時人員變動也比較頻繁。由于在具體的工作中，對于不同的項目要求有不同的專業能力的人員去匹配。因此本文從項目和人力資源管理的一些概念出發，然后通過自己的實踐以及和項目管理部門的溝通，總結出目前Y軟件公司項目人員管理特別是人員項目匹配和人員調動中存在的問題。最后根據實際情況制定如下解決方案： 

根據人力資源評價的相關理論，構建公司自己的人力資源評價體系，對Y軟件公司的實施開發顧問給出顧問級別的評定標準。

梳理了公司的實施流程，當出現新的項目時首先進行分解。評估每個每個工作包的難度，然后匹配到具體可以完成活動的顧問級別，最后再估計出每個項目活動完成需要的時間。完成上述工作后按照每個項目需要的顧問級別，將人員匹配到項目上。

在項目實際實施過程中，利用掙值工具對項目進度進行監控，對于項目變更、進度變化、人員變化等情況及時了解，動態的進行人力資源的調動。

對于企業中的關鍵資源分配，使用層次分析計算出評價指標的權重，通過專家打分給項目排出優先級，優先級別較高的項目預先獲取這些關鍵資源。

最后給出了保證上述過程順利進行企業需要建立的一些制度和措施，本文的選題對于軟件實施團隊，特別是實施的軟件產品是標準的，需要少量二次開發的，且有大量重復工作的團隊實施工作具有非常大的借鑒意義。

 

關鍵詞：人力資源評價，多項目管理，人力資源分配，人力資源調度

 

Abstract

In the 21st century, with the birth of project-based enterprises, or the emergence of some large-scale group enterprises, the operation and management of enterprises is no longer carried out in a single project management method, but multiple projects are carried out at the same time. As a result, the main problem faced by enterprises has changed from single project control to how to coordinate and manage multiple projects. In the process of the whole life cycle management of a software product, the work implemented is a stage that takes up the most human resources and takes a long time. A fast and efficient implementation process can not only improve customer satisfaction and strengthen cooperation, but also greatly reduce the cost of the delivery team and improve the company's efficiency. Under the condition that multiple projects need to be implemented at the same time, for human resources, the most important resource of an enterprise, how to match personnel and projects reasonably, ensure that there is neither redundancy nor shortage of personnel in the project, and encourage personnel in the enterprise Maximize their abilities to achieve the goals of the company. It is the main issue that enterprises need to consider. 

As a project implementation unit, Y Software Company provides external information consulting services. There are many projects that need to be implemented, and it is easy to change, and at the same time, personnel changes are relatively frequent. Because in specific work, people with different professional abilities are required to match different projects. Therefore, this article starts from some concepts of project and human resource management, and then through its own practice and communication with the project management department, summarizes the current problems in Y software company project personnel management, especially personnel project matching and personnel transfer. Finally, the following solutions are formulated according to the actual situation:  

According to the relevant theories of human resource evaluation, construct the company's own human resource evaluation system, and give the evaluation standard of consultant level to the implementation development consultant of Y Software Company. 

The company's implementation process was sorted out, and when a new project appeared, it was first decomposed. Evaluate the difficulty of each work package, then match it to the level of consultants who can complete the activity, and finally estimate the time required to complete each project activity. After completing the above work, match the personnel to the project according to the level of consultant required by each project. 

During the actual implementation of the project, the earned value tool is used to monitor the progress of the project, to keep abreast of project changes, progress changes, personnel changes, etc., and to dynamically mobilize human resources. 

For the distribution of key resources in the enterprise, the weight of evaluation indicators is calculated using analytic hierarchy process, and the projects are assigned priority through expert scores. Projects with higher priority levels obtain these key resources in advance.  

Finally, some systems and measures that enterprises need to establish to ensure the smooth progress of the above process are given. The topic of this article is standard for the software implementation team, especially the software products implemented, requiring a small amount of secondary development and a large amount of repetitive work. The team implementation work is of great reference significance. 

 

Key words: Human resource evaluation, Multi-project management, Human resource allocation, Human resource scheduling

 

目  錄

摘  要 I

Abstract III

目  錄 V

第1章 緒論 1

1.1研究背景與意義 1

1.2 國內外的研究現狀 1

1.2.1 人力資源評價方面的研究內容 2

1.1.2 人力資源配置方面的研究 2

1.2.3 人力資源調度方面的研究 3

1.3 研究內容與技術路線 4

1.3.1 要研究內容與論文結構 4

1.3.2 研究方法與技術路線 5

第2章 相關概念和理論 7

2.1 項目、項目集與項目組合 7

2.2 項目組織結構 8

2.3 項目管理辦公室 8

2.4 人力資源管理的相關理論 9

2.4.1 激勵理論 9

2.4.2 影響力理論 9

2.5 本章小結 10

第3章 Y軟件公司的人力資源問題 11

3.1 Y軟件公司的基本情況 11

3.2 Y軟件公司的項目實施流程 11

3.3 Y軟件公司在人力資源分配方面的問題 12

3.4 Y軟件公司人力資源問題原因分析 14

3.5 解決辦法概述 15

3.6 本章小結 15

第4章  Y軟件公司人力資源評價及分配 16

4.1人員和項目匹配 16

4.2 Y軟件公司面臨的人力資源環境現狀 17

4.3 構建Y軟件公司的人員評價體系 17

4.3.1 人員評價和勝任力模型 17

4.3.2 Y軟件公司的人員勝任力模型 18

4.3.3 實施開發顧問級別評價標準 19

4.3.4 對每個實施開發顧問進行打分 20

4.4 項目經理的選擇 21

4.5 項目人員的需求評估 22

4.5.1 對項目進行任務分解 22

4.5.2 每個工作包難度的評估 23

4.5.3 評估項目的人力資源需求情況 25

4.5.4 給出資源的需求直方圖 26

4.6 項目人力資源分配 26

4.7 本章小結 27

第5章 人力資源的日常調整 28

5.1 人力資源分配情況的度量 28

5.2 項目監控工具 29

5.3 使用掙值工具監控并進行項目的人力資源調配 31

5.3.1 項目進度落后分析 31

5.3.2 監控所有進度提前的項目，標記可以調出的人員 32

5.3.3 遍歷所有項目獲取資源 32

5.3.4 調出調入注意事項 32

5.3.5 案例分析 33

5.4 關鍵資源的調配 36

5.4.1 關鍵資源的分配機制 36

5.4.2 項目優先級比較 36

5.4.3 項目優先級后的人員分配 40

5.4.4 案例分析 41

5.5 本章小結 44

第6章 保障措施 45

6.1 人力資源的培訓和交流 45

6.2 人員體系和控制 46

6.3 人員的激勵 47

6.4 使用勞務派遣 47

6.5 本章小結 48

第7章 結論與展望 49

7.1 結論及創新點 49

7.1.1 結論 49

7.1.2 創新點 49

7.2 展望 50

7.2.1 研究的不足之處 50

7.2.2 對組織進行多項目人力資源管理的建議 50

參考文獻 51

附 錄 54

附錄1 項目中人力資源管理問題的問卷調查 54

附錄2 人員入職評價 55

致  謝 56

作者簡歷及攻讀學位期間發表的學術論文與研究成果 57